Pourquoi viser le compromis quand on peut avoir mieux ?

Un article de Marie Dupont, avocat au Barreau de Bruxelles & Médiateur agréé

Traditionnellement, trouver un accord amiable équivaut à renoncer à une partie de ses prétentions
tandis que l’autre partie en fait de même, afin de parvenir à un compromis qui consiste, le plus
souvent, à « couper la poire en deux ». Chaque partie accepte de faire des concessions, par crainte
des conséquences (feintes ou réelles) d’un conflit ouvert ou dans l’espoir de sortir gagnant lors de la
prochaine négociation.
Heureusement, cette stratégie « perdant-perdant » n’est pas la seule façon de sortir d’un litige sur
un mode amiable. Au lieu de partir du principe que, pour aboutir à un accord amiable il faut nécessairement que
chacun perde quelque chose, en consacrant alors du temps et de l’énergie pour obtenir des
concessions réciproques et graduelles, la négociation peut avoir pour objectif de rechercher
ensemble une solution qui tient compte des besoins de chacun (ce que chaque partie veut
réellement en fonction de ses contraintes).


Négocier de cette façon n’est pas naturel et pour aider les parties à dépasser les passions et à
négocier sur des critères objectifs, en tenant compte du fond du problème plus que de la personne
que l’on a en face de soi, des processus de négociation encadrés, comme la médiation ou le droit
collaboratif, ont été développés.


Quelle que soit la forme que prendra la négociation, les négociateurs ont tout intérêt à suivre
quelques règles de base, s’ils veulent se donner toutes les chances de trouver une solution
mutuellement satisfaisante où chacun repart gagnant.
Trois d’entre elles méritent d’être épinglées : l’importance d’une bonne préparation, la nécessité de
vouloir comprendre plutôt que convaincre et enfin, l’utilité de brainstormer avant de décider.

1. L’importance d’une bonne préparation
Trop souvent, les parties minimisent l’importance du temps et de l’énergie nécessaires pour bien
préparer une négociation. Connaitre son dossier et savoir précisément ce que l’on voudrait obtenir est loin d’être suffisant. Préparer une négociation implique d’aller plus loin.
Premièrement, pour objectiver les choses et éviter de discuter sur un mode intuitif basé sur des
impressions et des idées préconçues, il faut collecter un maximum d’information, vérifier l’exactitude
de ce qui a été (ou sera) communiqué à l’autre partie et de ce qui a été reçu de sa part.
En effet, selon que la somme réclamée correspond à un montant prévu par la loi, une pratique
usuelle en matière commerciale ou à une jurisprudence établie, la discussion ne sera pas la même.
De même si le montant réclamé vise à combler un besoin d’argent ou à réparer un préjudice, il faut
connaitre les bases objectives sur lesquelles reposent ce chiffre.


Réunir les informations nécessaires à la négociation implique aussi de réfléchir à tout ce qui a
contribué à l’apparition du différend et aux motivations qui sous-tendent les demandes formulées.
Identifier, le plus objectivement possible, les circonstances passées, présentes et futures de chacune
des parties, permet de comprendre ce qui sous-tend les positions exprimées et donc de faciliter
ensuite la réflexion sur les solutions pour répondre au problème.

Deuxièmement, il faut identifier sa MESORE (Meilleure Solution de Rechange), c’est-à-dire son « plan
B », ce qui se passera réellement en cas d’échec des négociations.
Lorsqu’une personne se prépare à négocier, elle réfléchit généralement à la solution idéale qu’elle
souhaite obtenir et aux arguments justifiant cette position. Elle ferait bien de se demander plutôt ce
qu’elle fera si la négociation n’aboutit pas. En effet, si on négocie c’est pour obtenir un résultat
supérieur à celui que l’on peut escompter sans négociation. Il est donc nécessaire de savoir ce que
l’on fera si les discussions n’aboutissent pas afin de pouvoir évaluer correctement les propositions
d’accord qui seront faites.

Bien connaitre sa MESORE permet de se prémunir contre la signature d’un accord nettement
défavorable mais aussi contre le refus d’un accord qu’on aurait pourtant intérêt à conclure.
A défaut, on risque d’être trop optimiste sur ce que l’on pourra obtenir par ailleurs. On pense que
l’on pourra forcément vendre à un meilleur prix, que l’on trouvera évidemment un autre emploi, que
l’on obtiendra certainement gain de cause en justice, etc. On risque aussi de ne pas suffisamment
mesurer les conséquences de l’échec de la négociation. On ne se rend pas vraiment compte des
coûts d’une procédure judiciaire, des affres d’un divorce mal vécu, de l’impact d’un conflit interne à
l’entreprise sur les collaborateurs ou les concurrents, etc.

Armé d’une MESORE bien étudiée, on est plus fort dans la négociation mais il faut se donner la peine
de chercher de vraies solutions de remplacement. Ce travail requiert (i) de réfléchir aux différentes
solutions de repli dont on dispose en cas d’échec des négociations ; (ii) de creuser à fond ces
différentes pistes de manière concrète et (iii) de déterminer celle qui nous semble la meilleure à
mettre en pratique.
Savoir à l’avance ce que l’on fera (et ce que l’on pourra obtenir) en cas de rupture des négociations
donne de l’assurance dans les discussions, permet d’évaluer correctement les propositions formulées
et de ne rien regretter en cas d’échec. Et plus on se sent en position de pouvoir rompre une
négociation en toute quiétude, plus on est en mesure de peser sur le résultat.

  1. La nécessité de comprendre plutôt que de convaincre
    Quoi qu’on en pense, vouloir convaincre l’autre partie n’a aucun sens en négociation.
    Négocier ce n’est pas plaider.
    Défendre un point de vue en expliquant à l’autre à quel point il a tort et à quel point on a raison ne
    fera qu’engendrer une réplique sur le même mode plutôt que de mettre en place une réflexion
    destinée à trouver ensemble une solution bénéfique pour les deux parties.
    Pour aboutir à un accord il faut renoncer à vouloir convaincre l’autre et préférer vouloir le
    comprendre.
    Aboutir à une solution sur laquelle l’autre partie marquera son accord ne sera possible que si cette
    solution répond également à ses besoins, à ce qui est important pour elle, et qu’elle tient compte de ses contraintes. Il faut donc veiller à l’écouter (vraiment). Non pas pour répliquer mais pour découvrir quels seront les éléments à prendre en compte pour aboutir à une zone d’accord possible. De même, pour que l’autre partie puisse tenir compte de mes intérêts, de mes besoins et de mes contraintes, il ne suffit pas que je les lui assène avec force et vigueur. Il sera plus judicieux de l’en informer, en choisissant une manière qui lui permette de croire en leur exactitude et de comprendre leur ampleur. Toute la difficulté est d’expliquer plutôt que d’affirmer et d’être conscient que comprendre les raisons qui sous-tendent les exigences formulées n’implique pas de marquer son accord sur la réclamation.
  • L’utilité de brainstormer avant de décider
    Bien sûr, chaque partie arrive à la table des négociations avec une solution, constituant à ses yeux, la
    meilleure façon de résoudre le problème. Ce point de vue est rarement partagé par l’autre partie.
    Et quand bien même elle le serait, il faut bien admettre qu’en dehors des mathématiques, il est
    qu’un problème ne connaisse qu’une seule réponse, une seule solution. Généralement, il existe
    plusieurs manières d’obtenir un même résultat et il n’y a aucune raison de croire que la première
    idée, la première solution proposée soit la meilleure. Ainsi, même si une solution semble excellente
    cela ne veut pas dire qu’il n’en existe pas de meilleure, de moins couteuse, de plus facile à réaliser ou
    qui soit plus fiable ou pérenne.
    Ce n’est qu’après avoir réuni un certain nombre d’idées, de pistes de solution que l’on pourra choisir
    celle qui correspond le mieux à nos besoins et aboutir à un accord gagnant-gagnant.
    Il n’est pas aisé d’amener les personnes à générer d’autres idées et à se détacher de « leur » solution,
    surtout lorsqu’il s’agit de trouver une solution dans un contexte conflictuel.
    Ce brainstorming requiert d’y consacrer du temps et de l’énergie car il ne suffit pas de demander aux
    parties d’être « créatif » pour qu’une multitude d’idées soient tout à coup générées.
    Ce travail de réflexion devra idéalement se faire de manière structurée car il est difficile de se
    concentrer dans plusieurs directions à la fois. Lorsqu’on essaie de réfléchir en faisant tout à la fois
    (chercher des (nouvelles) idées, identifier les risques, déterminer les avantages, tenir compte de son
    feeling, etc.), le processus devient confus et le résultat de notre réflexion sera plus décevant que si
    l’on sépare les différents types de réflexion. C’est pour cette raison que le point commun de la plupart des outils destinés à aider les parties à réfléchir à des solutions alternatives est de phaser la réflexion en distinguant la « pensée divergente » et la « pensée convergente ».
    D’abord on envisage un maximum d’idées, d’options, de pistes de solution (même si celles-ci
    semblent farfelues) sans en écarter aucune, ni évaluer leur mise en œuvre. On brainstorme à tout-va
    en privilégiant la quantité à la qualité et en n’hésitant pas à rebondir sur une première idée pour en
    construire une autre. Plus il y aura d’idées sur la table, mieux ce sera. C’est la phase divergente.
    Ensuite seulement, dans un deuxième temps, on évalue les différentes options émises pour
    déterminer celles qui doivent être retenues. C’est la phase convergente, celle où on juge, on critique,
    on précise les différentes idées qui ont été proposées afin d’opérer une sélection.

Contrairement aux idées reçues, négocier n’est pas intuitif. Se préparer (beaucoup), écouter
(vraiment) et réfléchir (ensemble) de manière créative et coopérative sont cependant des moyens
efficaces pour parvenir à négocier un accord mutuellement satisfaisant.